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ERP系統供應商管理七大指標體系

2018-04-28 13:55:35    來源:泛普軟件 · zhangyan

  六西格瑪管理中有句名言:你設立什么樣的指標,就得到什么。換言之,你想得到什么,那就設立相應的指標。建立合理的指標體系,來引導個人和組織的行為,達到預期的目標,是目標管理的基本出發點,貫穿現代管理的每個環節,也適用于供應商管理。

  供應商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力,也取決于供應商的表現。合理的供應商管理指標,不但利于激勵供應商達到一定的目標,也可統一供應商與公司的目標。那么,供應商績效指標如何設置

  總體上,供應商管理指標體系包括七個方面:質量(Quality)、成本(Cost)、交貨(Delivery)、服務(Service)、技術 (Technology)、資產(Asset)、員工與流程(People and Process),合稱QCDSTAP,即各英文單詞的第一個字母。前三個指標各行各業通用,相對易于統計,屬硬性指標,是供應商管理績效的直接表現;后 三個指標相對難于量化,是軟性指標,但卻是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間,是供應商增加價值的重要表現。前三個指標廣為接受并應用;對其余指標 的認識、理解則參差不齊,對其執行則能體現管理供應商的水平。

  一、質量指標(Quality)

  常用的是百萬次品率。優點是簡單易行,缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發動機的比例一樣,質量問題出在哪里都算一個次品。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率。在不同行業,標準大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業,百萬次品率能達到3000就是世 界水平;但在大批量加工行業的零缺陷標準下,這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象。

  質量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品,質量問題帶來的損失不同;同一次品,出現在供應鏈的不同位置,造成的損失也不一樣(例如更換、 維修、保修、停產、喪失信譽、失去以后生意等)。例如壞在客戶處,影響最大,假設權重為100;壞在公司生產線,影響相當大,假設權重為10;壞在供應商 的生產車間,影響最小,假設權重為1。該產品價格為1000元,在上述三個環節各出現次品一個,總的質量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題,在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業比較流行,例如在美國,飛機制造業、設備制 造行業等設備原廠(OEM)采用得比較多。

  質量領域還有很多指標,例如樣品首次通過率、質量問題重發率(對那些積習難改的供應商)等。不管什么質量指標,統計口徑一致,有可對比性,才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統計不是目的。統計的終極目標是通過表象(質量問題)發現供應商的系統、流程、員工培訓、技術等方面的不足,督促整改,達到 優質標準。

  二、成本指標(Cost)

  常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%,總成本節省200萬。在實際操作中采購價差的統計遠比看上去復雜,相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效:采購方按交貨期定,而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定。

  多采購回饋是指當采購額超過一定額度,供應商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下,鼓勵供 應商提前領取貨款,但給公司折扣。例如貨到10天發款,給采購方2%的折扣等。這兩個方面設立具體的指標也未必現實,很多公司把它算作年度采購價差的一部 分。

  有些公司也統計80%的開支花在多少個供應商身上。其目的是減少供應商數量,增加規模效益。具體指標很難定,因為不同公司、行業,即使同一公司在不同市場 環境下,最佳供應商數量也不同。例如在買方市場下,供應商數量越小越好,這樣規模效益好;但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下,供應商多,采購方的風 險就相對低。美國高級采購研究中心的統計表明,2004年9.4%的供應商占80%的采購額,這一比例逐年降低,2005和2006分別為7.7%和 7.6%。這一統計的對象是美國大公司,采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統計還沒看到。

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  三、按時交貨率(On Time Delivery)

  按時交貨率與質量、成本并重。概念很簡單,但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行,按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣:一個螺絲釘與一個發動機的比例相同。生產線上的人會說,缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理。但從供應管理的角度來說,一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發動機,還是不一樣。

  對于供應商管理的庫存(Vendor Managed Inventory; VMI),因為有最低與最高庫存點,按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零,風險很高;庫存低于最低點,風險相當高;庫存高于最高點,斷貨風險 很小但過期庫存風險升高。這樣,統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃,還可以預測庫存點在未來的走勢。

  值得注意的是,成本、質量和按時交貨應綜合考慮。這些指標如果分歸不同部門,部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里,成本歸供應管理部門,質 量由質量管理部門負責。為降低成本,供應管理部門力圖到低成本國家采購;為確保質量,質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久,往往導致全球采購戰略 失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標,促使其通盤考慮。

  上述三大指標可客觀統計。盡管沒有一種完美的統計指標,但只要統計口徑一致,不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性,就能很好反映供應商的總體 表現。下面要講的服務、技術、資產、員工與流程指標則相對主觀,統計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環。

  四、服務指標(Service)

  服務沒法直觀統計。但是,服務是供應商的價值的重要一環。已故IBM首席采購官Gene Richter,三屆美國《采購》雜志“采購金牌”得主,總結一生之經驗,有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出,價值上卻很明顯。例如 同樣的供應商,一個有設計能力,能對采購方的設計提出合理化建議,另一個則只能按圖加工,哪一個價值大,不言而喻。

  服務是無形的,在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是,服務都涉及到人,可調查用戶滿意度來統計。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨,那么公司可發簡短的問卷給相關人員,調查他們對上述各項的滿意程 度,以及哪些地方需要改進。統計得人多了,統計結果便具有代表性。更重要的是,供應商得到的信號是,公司在統計他們的服務質量,任何一個人的意見都很重 要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現象。

  五、技術指標(Technology)

  對于技術要求高的行業,供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協助開發部門制定技術發展藍圖,尋找合適的供應商。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要,應該成為供應管理部門的一項指標,定期評價。不幸的是,供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判,對公司的技術開 發沒精力或興趣,在選擇供應商隨隨便便,為幾年后的種種問題埋下禍根。

  對供應管理部門,技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術,節省成本,提高效率。美國高級采購研究中心的統計表 明,2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作,到2006年則達到13.5%;2004年電子采購占采購額的17.3%,到2006年則占到 20.5%。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加,供應管理部門是主要推動力。

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  六、資產管理(Asset Management)

  供應管理直接影響公司的資產管理,例如庫存周轉率、現金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存(VMI)轉移庫存給供應商,但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程,降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業,由于行業的周期性太強,過度預測、過度生產非常普遍,大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存。到頭來,整個行業看上去賺了很多錢,但扣除過期庫存,所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制,成功地降低了庫存,因而成為行業的佼佼者。所以, 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優惠而超量采購。

  在供應商方面,資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率(不同行業的標準比率可能不同: 例如在合同加工行業,庫存周轉率動輒幾十、上百,而在一些大型設備制造行業,一年能周轉六次就是世界級水平)。作為供應管理部門,定期(例如每季度)審閱 供應商的資產負債表,是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現,也是采購方能否得 到年度降價的保證。

  人們往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是,只要供應商能按時交貨,我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是,供應商管理資產不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么轉嫁給客戶,要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結果都影響到采購方。在有些行業,換個供應商就行了,因為市場很透明,采購就 像到超市買東西。但對更多的行業,換供應商會帶來很多問題和不確定因素,成本很高。所以敦促現有供應商整改達標往往是雙贏的做法。

  七、員工與流程(People and Process)

  對供應管理部門來說,員工素質直接影響整個部門的績效,也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育、專業培訓、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法。相應地可建立指標,例如100%的員工每年接受一周的專業培訓、50%的員工通過專業采購經理認證、跳槽率低于2%等。

  流程管理是優化與供應商有關的業務流程,比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中,如何確定最低庫存、最高庫存,按照什么頻率更新、傳遞給供應商,直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨,不同種類的產品,按照什么頻率補 貨,補貨點是多少,采購前置期是多少,不但影響到公司的庫存管理,也影響到供應商的生產規劃。

  流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果,但不改變流程及其背后的規則,這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略,書面化流 程、實施流程,確定責任人并定期評估。在此基礎上,開發一系列的指標,確保流程按既定方式運作,并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣,從流程 到績效,再由績效反饋到流程,形成一個封閉的管理圈。值得注意的是,流程改進更多的是漸進而非革命,因為每個公司總有現行的流程,不大可能推倒重來,要通 過不斷微調來優化。

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  八、結語

  指標的價值在于其規范和引導行為。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為,也是評價供應管理部門績效的重要依據。上面的七大指標體系,不同公司可在不同發展階段制定相應的側重點。具體指標上,要力求簡單、實用、平衡。

  簡單指計算方法要簡明扼要,這樣利于公司內外的溝通、理解。如果指標復雜到沒多少人懂,自然就達不到設立它的意義。公司大了,官僚體制復雜,往往制定出各 種各樣的指標,統計的目的也就是為統計而統計。失去了實用性,指標也就失去了存在的意義。再就是平衡。公司往往在特定時期有特定重點,因而強調特定指標。 但如果忽視不同指標之間的平衡,總是要付出代價的。上述七大指標表里兼顧,內外平衡,在美國很多大公司已獲得驗證,但愿對國內企業構建供應商管理體系有借 鑒意義。

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