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基于ERP系統平臺的人力資源管理流程培訓

2018-05-03 16:35:52    來源:泛普軟件 · zhangyan

   現代管理學認為,業務流程再造(BPR)是企業整體提升管理水平的有效途徑。ERP(企業資源計劃)是整合管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力于一體的企業資源管理信息平臺系統。ERP 管理模式定義了相對科學標準的流程模型,為企業進行有效的業務流程重組再造提供了技術支持。

  一、企業人力資源管理流程再造的關鍵因素分析

  知識經濟時代,企業的競爭逐漸演變為人才的競爭,人力資源是蘊含于企業競爭優勢中難以模仿的特定資源,必須對企業的人事工作流程重新設計、構建,把人力資源管理部門從舊有的事務性管理模式向戰略性、高附加值的人力資本管理模式轉變。

  1. 制定企業人力資源戰略。企業變革必然引起業務過程的變化,需要對流程進行優化。ERP 管理模式是有效解決企業管理思想和業務流程固化的方法和工具。需要注意的是,若僅是對傳統業務流程進行自動化改造,則不可能達到 ERP 的理想效果。推行ERP 的前提是完善企業業務流程重組機制,對不增值的業務流程重組改造,因此,企業人力資源戰略的制定與有效執行,是基于 erp系統平臺的人力資源管理流程再造的關鍵。

  2. 人力資源管理流程再造的要點。人事工作的對象是“人力資源”,人力資源管理工作的目標和宗旨是合理分配勞動資源,最大程度地發揮人力資源的智慧和潛在能力,以科學的管理方法使員工以愉悅的心理狀態為企業做出貢獻,這是人力資源再造和其他流程再造的區別。一般地,人力資源管理流程再造可分為三個要點:人本管理、業務培訓和人員分流安置。首先,人本管理是人力資源管理的主題性內容,倡導“以人為本”的管理思想,重視人的生命價值與精神價值; 其次,業務培訓是實施業務流程再造的基礎性內容,對傳統業務流程的根本性變革必將涉及各個職能部門及崗位業務模式的變更,業務培訓是實現業務模式變更的有效方式,是確保業務流程再造順利實施的前提性條件;最后,分流人員的安置是實施業務流程再造過程中面對的一個現實性問題,其影響可能對企業整個運營方式的變革產生沖擊,必須引起企業管理層的高度重視。

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  3 新型的管理理念、范圍及目標。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提,以提高效率和效益為導向,建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置、績效考核和培訓機制,對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。

  主要包括人力資源管理流程優化再造的方法及步驟,人力資源管理整體流程的優化與再造,組織管理流程的優化與再造,人力資源規劃流程的優化與再造,崗位管理流程和人員配置管理流程的優化與再造,培訓管理流程優化與再造,績效管理流程優化與再造,薪酬福利管理流程優化與再造等內容,最終形成一套“制度標準規范、結構層級清晰順暢、專業分工協作職責明確、機制運轉高效”的人力資源集約管控體系。

  二、推行基于 ERP 系統平臺的人力資源管理流程再造的實施方法

  1. 人力資源管理流程再造的工作定位。企業流程再造要求企業的人力資源體系適應新的工作流程,成為企業再造過程中的加速器;要求人事部門從事務性工作中解脫出來,利用即信息技術實現辦公自動化,利用 ERP人力資源信息化管理系統進行高附加值的人力資源管理工作,實現人力資源管理從成本中心向利潤中心轉變。

  2. 人力資源管理流程再造的實施方法和步驟。根據企業推行ERP管理模式改革的戰略部署,成立企業人力資源管理流程再造實施工作領導小組,組建由組織人事部門、信息技術部門和管理咨詢機構人員組成的人力資源再造項目團隊。制定人力資源管理流程再造的實施方案,全面推進企業人力資源管理整體流程優化與再造,人力資源規劃標準流程建設,組織管理標準流程建設,崗位管理標準流程建設,人員配置管理標準流程建設,員工管理標準流程建設,培訓管理標準流程建設,績效管理標準流程建設和薪酬福利管理標準流程建設等工作,實施人力資源管理流程再造。

  3 人力資源管理流程再造的評估與改進。通過流程的優化再造,結合 ER P 人力資源信息化管理系統平臺,縮短了各級業務模塊和業務單元之間的運轉時間,精簡了部分業務鏈條和流程節點,簡化了復雜的流程,刪除了不必要的環節, 合并了冗長的業務鏈條,重組了零散的業務單元,使人力資源管理整體流程運作更加快捷、順暢,極大地提升了人力資源管理整體水平,提高了員工勞動生產效率,逐步形成人力資源集約化管理模式。

  變革,是企業永恒的主題。企業流程再造是變革式的管理重組,流程再造就是價值再造,它不但帶來企業組織結構調整,更重要的是人力資源管理的最終落實和加強。人力資源管理流程優化與再造過程中,需要通過多種形式加強員工對新流程的認知與理解,從而盡快適應新流程的運用與管理;需要有計劃有步驟地將所有單元業務流程進行限時優化與再造;需要建立流程運行、修訂和改進機制,將流程自查、自檢和自糾活動納入常態化管理。

  三、ERP 人力資源信息化在企業集團的應用

  1、力資源信息化的效率及成敗對于企業生存與發展的重要性是不言而喻的。某特大型國有控股公司經過 70 多年的發展,擁有全資及控股分、子公司 150余家,員工近 3 萬人,年銷售收入 710 多億元。由于其產業結構和組織結構復雜, 各分子公司地域分布較廣,人力資源管理的信息量較大,無法實時向控股公司提供重要決策資訊。因此,急需一套既有先進管理思想又適合具體實際的人力資源管理系統,最終確定引入 SAP 人力資源管理系統作為控股公司 ER P 系統的解決方案。

  2、過信息中心、組織人事部,各分、子公司相關領導,技術顧問、勞資人員的共同努力,系統融合了科技產出是科研事業單位創新能力的產物,它包括理論研究成果和科研技術成果。如何把科技產出量化并引入到評價體系中是這次體系設計的重點和難點。我們經過反復比較和思考, 選取能夠較易取得的科技成果統計指標,通過細化分為四類一級指標:獲獎、授權專利、發表著作、發表論文,所占權重分別為50%、20%、20%、10%。每類一級指標根據實際獲取的統計數據 情況再進行分解,形成二級指標若干個,然后確定二級指標的基礎分值進行反復測算,最終形成相關方案。

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  3“. 科帶”以上人數占集團公司“科帶”以上人數比重。人才資源是科研事業單位發展的第一資源,投資人才最有效益、最有持續回報。引入本指標揭示科研事業單位科技領軍人才擁有的數量在集團公司所處的位置,體現該單位在集團公司人才戰略中的地位。

  1. 科研收入三年平均增長率。科研事業單位的科技活動規模 在很大程度上受到資金來源的制約。科研收入是科研事業單位最重要的收入指標,主要指本單位從各種渠道實際籌集到的用 于科研的各種經費。通過計算科研收入三年平均增長情況,反映 近一段時期內科研事業單位構建的研發平臺,未來帶給科研事業單位規模投入的趨勢。

  人均科研收入。人均科研收入是科研收入三年平均增長率的修正指標,表明科研事業單位人均占有的科研投入資源,更注 重從效率方面反映科研單位創新能力。

  1. 當年基本建設資金占集團公司基本建設資金比重。基本建 設投資和技術改造有助于科研事業單位用先進技術和設備取 代、改造落后的技術和設備,是科研事業單位保證研發能力的有效途徑,是單位科技支撐的必要手段。本指標能夠體現本單位為 保障持續研發能力爭取的硬件環境支撐。

  四、標準值選取

  科研事業單位績效評價體系指標標準值劃檔的確定,參照各項指標的實際分布情況,劃檔比例確定為優秀 10%、良好15%、平均 50%、較低 15%、較差 10%,每檔標準值按照上述比例分布測算確定。

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  五、科研事業單位績效評價體系計分模型

  科研事業單位績效評價體系基本指標計分是按照功效系數法計分原理,將評價指標實際值對照行業評價標準值,按照規定 的計分公式計算各項基本指標得分。修正指標的計分是在基本 指標計分結果的基礎上,運用功效系數法原理,分別計算資源配置效率、風險控制狀況、戰略關聯度三大板的綜合修正系數,再 據此計算出修正后的分數。

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